Visst kan teambuilding vara värdefullt. Men vill man ha resultat som sitter i krävs mer än en skojig upplevelse.
– Visst finns det tänkvärda och bra saker inom det, men det har fått för stor betydelse i förhållande till annat och tenderar att bli en patentlösning.
När teambuilding används som quick fix kan det ge häftiga upplevelser för stunden, menar han. Och de längre linjer som dras upp i teorier om gruppers utveckling kan också vara givande, men först i andra eller tredje hand. Först och främst måste alla inblandade förstå själva syftet med arbetsgruppen – vad man ska göra, hur, var och varför.
Lars Svedberg tycker att modeller som Susan Wheelans kan vara intressanta, men att man som chef måste fråga sig om utbildningen i dem är värda den investering i tid och pengar som det handlar om. Han ser också en fara i att de flyttar fokus från frågor som kanske är viktigare.
– Att tala om mystiska grupprocesser eller att känna igen olika stadier i en grupps utveckling kan leda till att man psykologiserar problem som inte är psykologiska. Att man gör dem till relationsproblem i stället för att prata om varför man har gruppen – det vill säga struktur- eller systemfrågor.
Det finns också en tendens att ty sig till myter om ”ledarskapshjälten”, chefen som kan avläsa i vilken fas en grupp befinner sig och trolla så att gruppen fungerar, menar han.
Ingela Thylefors är universitetslektor i arbetspsykologi vid Göteborgs universitet och har skrivit flera böcker om ledarskap. Hennes erfarenhet är att skolledare inte så ofta efterfrågar insatser som riktar in sig på samarbete och relationen mellan chef och medarbetare. Sådant är vanligare inom exempelvis vård och omsorg. Trots att arbetslag förekommit under en längre tid i skolans värld, finns där inte samma tradition av grupporganiserat arbetssätt som på många andra arbetsplatser.
Hon anser också att skolledarnas höga arbetsbelastning begränsar deras möjligheter att arbeta förebyggande, att se och stötta sin personal.
Om och när ”man vill göra något” som chef är det ofta på grund av konflikter eller missnöjesyttringar i personalgruppen. De insatser man söker blir därför mer av problemlösande karaktär än av förebyggande, menar hon.
En del av de metoder som används fokuserar på att underlätta teamets processer när det gäller kommunikation, beslutsformer och inflytande. Andra metoder prioriterar faktisk problemlösning kring roller, ansvar, arbetsuppgifter och ledarskap. Ytterligare andra utgår från att det är bäst att starta med en förändring av det socioemotionella klimatet genom ”lära känna varandra”-aktiviteter.
Ingela Thylefors hävdar att en hake med teorier om gruppers utveckling är att de ofta beskrivs i olika faser som följer på varandra, mer eller mindre av sig självt. Det kan gälla för nystartade grupper och för grupper utanför arbetslivet. På arbetsplatser finns det många yttre faktorer som påverkar, det vill säga att grupprocesser inte ostört får leva sitt eget liv.
Det finns dock inte speciellt mycket forskning om teambuildings påverkan på arbetstillfredsställelse och effektivitet, säger Ingela Thylefors.
– De flesta infallsvinklar kan ha ett värde, men generellt gäller att ju mer arbetsrelaterade de är, desto mer hållfasta blir de. Men även dessa insatser behöver underhållas om effekten inte ska försvinna, säger hon.
En förutsättning är att gruppen är motiverad för det den ska göra, till exempel teambuilding, menar Ingela Thylefors.
– Aktiviteterna måste också ledas av en professionell person med gedigen teoretisk och praktisk kompetens. Det underlättar också om personen har kulturkompetens, det vill säga känner till skolans värld.
Viktigast av allt är dock själva chefen, menar Ingela Thylefors:
– Utan bra chefer får vi inga bra grupper.