Proffsig eller personlig – hur stöttar du bäst?

– Det viktiga är att finnas där och bidra med det man kan. En chef ska stanna i att visa medkänsla och att stötta.

Åsa Lindell jobbar med att coacha och utveckla individer och organisationer och gav förra året ut en bok om att ta sig igenom kriser, En fot i golvet. Hon ser det som viktigt att utgå från sin roll och sitt ansvar som chef. I ett första skede handlar det om att vara en lyssnande medmänniska. Den medarbetare som av någon anledning har det svårt måste få ta plats. Som chef behöver man då vara lyhörd och försiktig så att man inte går rakt in på lösningar eller kommer med privata referenser till det som hänt.

Johanna von Kraemer-Elmqvist har över 20 års ledarerfarenhet, bland annat som biträdande rektor och förskolechef. I dag är hon chef vid Sverigefinska språkförskolan i Kista. Hon vill inte gärna bli privat med sina medarbetare, men det händer att hon ger exempel från det privata om en medarbetare till exempel blir sjuk. Att nämna att hon känner någon i en liknande situation kan föra henne närmare medarbetaren.

– Jag är personlig, men undviker att bli privat, säger hon.

Även Frida Landgren drar en gräns mellan det personliga och det privata i sitt ledarskap. Hon är sedan drygt ett år tillbaka rektor vid Sjölins gymnasium i Östersund och har blivit chef över sina tidigare kollegor. Det innebär att hon har och har haft vänskapsrelationer med flera av sina medarbetare. Rektorsuppdraget har dock medfört mindre tid för umgänge och mer eftertanke kring vad som är personligt och privat.

– Jag använder samma förhållningssätt som jag tidigare hade till mina elever, absolut personlig, men aldrig privat.

Under sitt första rektorsår har hon hamnat i några olika situationer där det hänt saker i medarbetares privatliv som inte direkt rör skolans verksamhet, men som ändå krävt hennes engagemang. Som medmänniska bryr hon sig om och som arbetsgivare vill hon vara beredd på olika scenarier.

– Man är medmänniska även om man är rektor, säger hon.

I nästa skede, efter det lyssnande engagemanget, bör chefen stämma av med sin medarbetare vad hen behöver för stöd för att det ska fungera på arbetet, menar Åsa Lindell. Det är chefens ansvar att planera för vad som händer eller kan hända på arbetsplatsen. Vilken information ska kollegorna få? Vad behöver medarbetaren för hjälp? Hur ofta, när och var ska ni stämma av? Täta avstämningar är bra, eftersom saker snabbt kan förändras när en människa drabbats av något svårt.

Johanna von Kraemer-Elmqvist utgår från sitt uppdrag som förskolechef och fokuserar främst på det medarbetaren behöver rent praktiskt för att klara jobbet, till exempel handledning. Ibland be­­­höver hon ta initiativ till en medarbetares sjukskrivning.

– Men det är inte okomplicerat. Vissa tar det som en förolämpning, medan andra tycker att det är skönt att jag frågar.

Både Johanna von Kraemer-Elmqvist och Frida Landgren tycker att det skulle bli fel gentemot andra medarbetare att bli alltför privat med den medarbetare som drabbats av något svårt. Kollegor kan få för sig att just den medarbetaren gynnas eller att chefen är särskilt god vän med just den personen.

Johanna von Kraemer-Elmqvist har erfarenhet av att medarbetare som gått igenom en kris har velat ha en mer privat relation.

– Då måste jag komma tillbaka till varför vi är på arbetsplatsen. Vad kan vi göra på jobbet för att det ska fungera bra här, när det nu inte fungerar bra där? säger hon.

Åsa Lindell tipsar om att försöka styra över relationen och samtalen till det som rör jobbet:

– Man får försöka lägga mer fokus på arbetsrelaterade frågor, kanske prata mer om personliga mål i jobbet eller om konferensen ni ska ha, säger hon.

De svåraste situationerna är, enligt Johanna von Kraemer-Elmqvist, när medarbetare kommer tillbaka till jobbet, utan att riktigt vara redo för det. Om någon lutar sig alltför mycket mot henne som chef eller mot sina kollegor blir det tungt för hela organisationen. Med åren och erfarenheten har hon lärt sig att hitta olika vägar fram till olika personer, att det inte finns någon patentlösning som fungerar för alla.

– All ny forskning pekar på att människor hanterar kriser olika och även att vi går ut och in i krisen för att kunna bearbeta den. Därför går det inte att ha en och samma lösning för alla människor. Det är viktigt att känna till som chef, säger Åsa Lindell.

Frida Landgren skiljer på olika kriser. Traumatiska kriser som dödsfall eller sjukdom tycker hon på sätt och vis är enklare att hantera.

– De är så konkreta och tydliga. Det finns också handlingsplaner för hur vi ska hantera den typen av kriser och vad jag som rektor förväntas göra.

Desto svårare tycker hon att det är med det hon kallar utvecklingskriser, som till exempel skilsmässor, ålderskriser eller andra perioder i livet, som pågår under lång tid och där svårigheterna inte är lika tydliga. Där är det också knepigare att se vilket ansvar hon som arbetsgivare har.

Hittills har det löst sig ändå, med vanlig medmänsklighet. Skolan är liten, lärarna delar samma arbetsrum och många känner till varandra på olika sätt i och med att de alla bor i en mindre stad. Det, tillsammans med en öppen stämning, gör att alla i personalgruppen vet om någon inte mår bra, ofta också varför.

– Jag upplever att det finns en stor förståelse för att man kan behöva stöd.

Johanna von Kraemer-Elmqvist har haft medarbetare som inte velat prata om det som är svårt med chef eller kollegor. De vill låta jobbet vara en frizon från det jobbiga, en plats där allt är som vanligt.

– En medarbetare kan komma och tala om att hon skilt sig och så är det punkt. Det måste jag respektera.

Åsa Lindell håller med. Man behöver inte prata om allt. Är det däremot något som kommer att märkas på arbetsplatsen blir de andra kollegorna berörda. Då kan chefen behöva stötta.

– En kris kanske inte märks i dag eller i morgon, men om en månad. Var lyhörd och stäm av med din medarbetare!